چه رفتارهایی پرسنل فروش را به افراد موفق تبدیل می‌کند- بخش اول
سال گذشته طی تحقیقاتی توسط شرکت تحلیل انسانی ولومتریکس سه مورد که به شدت با عملکرد بهینه نمایندگان فروش همبستگی دارند، مشخص شد. گذراندن وقت بیشتر با مشتریان، شبکه های داخلی وسیع تر و سپری کردن زمان بیشتر با مدیران و رهبران ارشد. این سه نوع رفتار بدون توجه به ناحیه، منطقه و یا نقش فروش ثابت بوده‌اند که این موضوع بیانگر آن است که این موارد از اصول اولیه موفقیت هستند. آنها به این نتایج بعد از مطالعه نیروی فروش یک شرکت بزرگ نرم افزاری B2B دست یافته‌اند که با استفاده از شش بخش از داده‌های دستیابی به سهمیه فروش تعیین شده برای چندین هزار کارمند بدست آمده‌اند. سپس این اطلاعات را با KPI های تحلیل نیروی انسانی بدست آمده از ولومتریکس ارتباط داده‌اند و این فرصت را داشته‌اند که با شرکت های بیشتری برای آنالیزهای مشابه و پر مفهوم تر همکاری داشته باشند. با اضافه کردن یافته های پیشین برای هر یک از رفتارهای تعیین شده، چارچوبی گسترده تر ایجاد کرده (دو مورد از آن ها با هم ادغام شده اند) و یک مورد را هم به آن ها اضافه شده است: تعهد به مشتری: این مورد نه تنها شامل زمان کل سپری شده با مشتریان می‌شود، بلکه شامل عواملی مانند تعداد مشتریانی که با آن ها تماس گرفته شده است، زمان تخصیص داده شده به هر یک از آن ها، تعداد این تعاملات در زمانی مشخص و وسعت و عمق روابطی که در آن ها ایجاد می‌شود نیز می‌گردد. شبکه های درونی: به این مطلب پی برده‌ایم که تقسیم خصوصیات شبکه درونی به سه زیر مجموعه می‌تواند بسیار مفید واقع شود:
- عمومی: این مورد شامل تعداد کلی روابط در داخل شرکت می‌گردد. زمانی که صرف تعامل با دیگر همکاران می‌شود و تاثیر درون شبکه
- منابع پشتیبانی: مجموعه‌ای از معیارها که بر روابط نمایندگان فروش با کارکنان پشتیبانی فروش ( شامل متخصصین پیش فروش، نمایندگان فروش داخلی و سایرین می‌باشد) تمرکز یافته است.
- مدیریت: مجموعه ای از معیارها است که بر روی روابط بین نمایندگان و مدیران مستقیم آن ها و همینطور روابط وسیع تر نماینده با رهبری شرکت متمرکز است.
انرژی: این زاویه جدید که به شدت به دو مورد بالا وابسته است شامل مجموعه ای از معیارها می‌باشد که زمان کلی صرف شده و تلاش صورت گرفته توسط پرسنل فروش را اندازه گیری می‌کند. به صورت کلی این تحلیل جدید پیشنهاد می‌دهد که موفقیت فروش مستلزم بهره‌گیری از مدل تعامل صحیح با مشتریان، روابط صحیح درون شرکت و صرف وقت و انرژی لازم می‌باشد. این نقطه نظرات ممکن است شهودی به نظر برسند و از بسیاری جهات این گونه می‌باشد، اما طبق داده های در دسترس این جزئیات هستند که از اهمیت برخوردار می‌باشند. یافته های ما به این شکل پایان می‌پذیرد: تعامل با مشتریان تنها به معنی گذراندن وقت با مشتریان بیشتر نمی‌باشد. قبلا اشاره شد که افرادی که عملکرد بالایی از خود نشان می‌دهند تا 33% زمان بیشتری را در هفته به مشتریان اختصاص می‌دهند که با توجه به شرکت مربوطه معمولا به معنی 2 تا 4 ساعت زمان بیشتر می‌باشد. واضح است که اختصاص زمان به مشتریان از اهمیت برخوردار است. با این حال با تحلیل گسترده تر دریافته‌ایم که میزان تمرکز نیز می‌تواند به همان اندازه و یا حتی بیشتر از زمان کلی صرف شده حائز اهمیت باشد. برای مثال در یک کمپانی بزرگ تکنولوژی B2B افرادی که عملکرد بالایی دارند 18% در هفته زمان بیشتری را به مشتریان اختصاص می‌دهند. در حالی که در یک بازه سه ماهه با 40% مشتری کمتر تعامل داشته‌اند و این موضوع به آن ها اجازه داده است که بتوانند نسبت به افرادی که عملکرد ضعیفی دارند زمان بیشتری را با هر یک از مشتریان خود سپری کنند. به بیان دیگر در ارتباط با موضوع مشتریان روابط از عمق بسیار بیشتری برخوردار می‌شوند. فروشندگان برتر بر روی ایجاد روابط عمیق تر با مشتریان کمتر تمرکز می‌نمایند به جای آن که شبکه وسیعتری از تعاملات سطحی را ایجاد نمایند. البته این معیارها در تمامی موارد صدق نمی‌کنند و نسبت مناسب برای هر شرکت بر اساس چیزی که به فروش می‌رساند تغییر می‌کند (برای مثال فرایندهای فروش مشاوره‌ای از داشتن روابط عمیق منفعت بیشتری می‌برند در حالی که بیشتر مدل های تراکنشی از وسعت روابط بهره می برند). بدون توجه به این موارد این معیارهای کلیدی که با زمان صرف شده با مشتریان و روابط مشتری در ارتباط هستند هم پیش بینی کننده های قدرتمندی برای نتایج فروش ایجاد کرده‌اند و هم معیارهایی بسیار کاربردی در اختیار رهبران فروش قرار داده اند تا میزان آن ها را در عملکردها بررسی کرده، در طراحی ناحیه خود به کار گرفته و از آن ها برای کمک کردن به تیم خود جهت بهبود عملکرد استفاده نمایند. عموما وجود یک شبکه داخلی وسیع تر، مفید می‌باشد اما این موضوع در ارتباط با پشتیبانی از فروش کمی متفاوت است. اهمیتی ندارد که ما کدام قسمت از داده‌ها را مورد استفاده قرار داده‌ایم زیرا در هر صورت افرادی که عملکرد بسیار خوبی داشته اند به طور واضح از شبکه بزرگتری در شرکت خود (30 تا 40 درصد بزرگتر، که معمولا مساوی 10 تا 20 نفر بیشتر برای تعامل می‌باشد)، مرکزیت بیشتر (معیار اثرگذاری درون شبکه) و سپری کردن زمان بیشتر با مدیران برخوردار بوده‌اند. افرادی که راه هایی برای ایجاد روابط بیشتر می‌یابند، در معرض ایده های بیشتری در مورد کسب و کار قرار خواهند گرفت، به سرعت می‌توانند به تخصص های مورد نیاز دسترسی داشته باشند و به فهم بیشتری در مورد مسائلی که به وقوع می‌پیوندند دست خواهند یافت. زمانی که در مورد میزان پیچیدگی در یک سازمان بزرگ می‌اندیشید این موضوع برای شما ملموس تر می‌گردد. همه این موارد به آن ها کمک می‌کند تا به موفقیت دست یابند. اما ایجاد روابط به معنی شرکت کردن بیشتر در نشست ها خصوصا آن‌هایی که 20 نفر و یا همین حدود شرکت کننده دارد نمی‌باشد. زمانی که روابط را ارزیابی می‌کنیم هر دو معیار صمیمیت و دفعات را در نظر داشته‌ایم. برای آن که بتوانیم عنوان "رابطه" را به چیزی اطلاق کنیم نه تنها باید به طور متناوب با یک نفر تعامل داشته باشیم (حداقل دو بار در ماه) بلکه باید این ارتباط در یک گروه نسبتا صمیمی اتفاق بیفتد (5 نفر یا کمتر که در یک نشست یا ایمیل وجود داشته باشند). بنابراین برای ایجاد یک شبکه بزرگتر باید با بسیاری از افراد در گروه های متفاوت و به دفعات تعامل داشته باشید. این امر نیاز به زمان زیادی دارد. افرادی که عملکرد بالایی دارند و مورد بررسی قرار گرفته‌اند 10 تا 15 ساعت در هفته را وقف تعامل با گروه های کوچک درون سازمان خود می‌نمایند. معمولا مدیران اجرایی فروش تمایل ندارند که نمایندگان فروش آن ها زمان بسیار زیادی را صرف امور داخلی نمایند و ترجیح می‌دهند که این زمان صرف فروش در خارج از شرکت گردد. اما داده های بدست آمده نشان می دهند که این زمان اگرچه مورد تایید مدیران نمی‌باشد اما به خوبی استفاده شده است. زمانی که با شرکت ها کار می‌کنیم به آن ها کمک می‌نماییم تا حضورشان را در نشست های بزرگ به حداقل برسانند و به جای آن راه هایی را ایجاد نمایند تا شبکه های وسیعتری را که شامل گروه های کوچکتری از افراد می‌باشد ایجاد کنند. حقیقت تلخ آن است که افراد با عملکرد بالا به جای آن که به خاطر فرآیندهایی که در آن مشغول به کار هستند به دنبال راه هایی برای ساختن این شبکه های بزرگتر باشند، با مخالفت این فرایندها مواجه می‌باشند. روابط مدیریت، جنبه مهم دیگری از شبکه داخلی می‌باشد. معمولا تعامل بیشتر با رهبران ارشد وابستگی بسیار زیادی با نتایج فروش موفق دارد. ما دریافته‌ایم که اختلافات بسیار زیادی در الگوهای تعاملی فروشندگان و مدیران ارشد در بین نواحی، خط تولید و شرکت ها وجود دارد. برای مثال در برخی از شرکت ها یک همبستگی معکوس بین درگیری مدیران ارشد و موفقیت فروشنده وجود دارد که به معنی آن است که فروشندگان برتر زمان کمتری را با مدیر مستقیم خود به نسبت کسانی که عملکرد ضعیف تری دارند سپری می‌کنند. با این حال حتی در این موقعیت ها نیز فروشندگان موفق تر زمان نسبتا بیشتری را با سایر رهبران ارشد می‌گذرانند. در سازمان های فروش مختلط، روابط بیشتر بین فروشندگان و پرسنل پشتیبانی روابط ضرورتا خوب قلمداد نمی‌شود. در حقیقت در برخی از موارد فروشندگانی که روابط بیشتری با کارکنان پشتیبانی فروش دارند عملکرد بدتری از خود نشان می‌دهند. بعضی از مواقع این موضوع به علت کارکردن موقت افراد با یکدیگر می‌باشد. برای مثال فروشندگان نمی‌توانند با متخصص پیش فروش واحدی به طور مداوم کار کنند و به جای آن باید هر بار با شخص متفاوتی همکاری نمایند. این موضوع منجر به ایجاد روابطی بیشتر اما تیمی ضعیف تر می‌گردد. همچنین مشاهده کرده‌ایم که وابستگی قوی بین زمان سپری شده برای روابط پشتیبانی و پیچیدگی و تعداد محصولات فروخته شده وجود دارد و این موضوع وابستگی کمتری با نتایج واقعی نشان می‌دهد. به بیان دیگر فروشندگانی که برای فروش سبد کالای گسترده تری تلاش می‌کنند و پیشنهادات پیچیده تری را ارائه می‌دهند، بدون آن که به اثربخشی آن ها توجه شود با شدت بیشتری به منابع پشتیبانی وابسته هستند.
