چه رفتارهایی پرسنل فروش را به افرادی موفق تبدیل می‌کند- بخش دوم
روال فروش کار بسیار سختی است. افراد با عملکرد بالا به سادگی زمان بیشتری را صرف کار خود می‌کنند. هفته آن ها تقریبا 4 ساعت از بقیه طولانی تر است و به نسبت همکاران خود که از عملکرد بهتری برخوردارند تا 40% زمان بیشتری را بعد از ساعات نرمال کاری مشغول به کار می‌باشند. اما نکته آن نیست که همه فقط باید سخت کار کنند، حتی آن‌هایی که عملکرد مناسبی ندارند نیز به طور متوسط 50 ساعت در هفته کار می‌کنند. زمان ارزشمند می‌باشد. بنابراین با بهره گیری از برخی موارد بالا در اینجا به تغییراتی که می‌تواند در سطح سازمانی ایجاد شود اشاره شده است:
- اگر پرسنل فروش 15 ساعت در هفته در اختیار داشته باشند تا صرف مشتریان کنند، تخصیص این زمان به 5 مشتری و صرف 3 ساعت برای هریک احتمالا نتایج بهتری را به همراه دارد به جای این که این زمان به 15 نفر و برای هر کدام یک ساعت در نظر گرفته شود.
- برای تسهیل رشد شبکه داخلی را با برنامه های آماده سازی کارکنان شروع کنید. کارکنان جدید باید با مجموعه متنوع و بزرگی از کارکنان ملاقات و تعامل داشته باشند و می‌توانند از طریق ابزارهای همکاری، آموزش، تربیت و سایر مکانیزم ها پشتیبانی شوند.
- ایجاد مدلی که فروشندگان در آن به منابع و پرسنل دائم پشتیبانی دسترسی داشته باشند. شروع به کار با یک متخصص متفاوت برای هر یک از مشتریان می‌تواند هزینه های بسیار زیادی ایجاد کرده و از نتایج حاصل شده بکاهد.
- دانستن این که هر خط تولید اضافه‌ای در سبد فروشنده هزینه‌ای به همراه خواهد داشت، لازمه‌ی بدست آوردن تخصص بیشتر و روابط داخلی وسیع تر برای بدست آوردن دیدگاهی جهت دستیابی به موفقیت می‌باشد. در حالی که پیشنهاد یک سبد خرید گسترده می‌تواند در برخی از موقعیت ها فرصتی ارزشمند و موثر برای مشتریان فراهم کند اما نتایج آن بر فروشندگان باید به دقت مورد تامل قرار گیرد.
- رویکرد مناسب برای شرکت های مختلف تغییر می‌نماید و این موارد می‌تواند در طول زمان تحول یابد. شرکت ها داده های عینی را به طور مرتب جمع آوری می‌کنند تا تصمیماتی که بر پایه اطلاعات گرفته می‌شوند مزیت رقابتی بسیار زیادی نسبت به تصمیماتی ایجاد کنند که بر اساس تجارب شخصی و احساسات صورت می‌گیرند. برای مثال سازمان‌هایی که بصورت هفتگی و به طور خودکار درباره این معیارها به روزرسانی می‌شوند از عملکرد بسیار بهتری نسبت به تیم هایی برخوردار خواهند بود که هیچ نوع جمع آوری داده توسط نیروی انسانی آن ها انجام نمی‌شود.
نهایتا یک نکته در مورد روابط علت و معلولی وجود دارد. تمام معیارهای بالا به شدت با موفقیت فروش مرتبط هستند اما هنوز داده‌های کافی در مورد این که بتوان با اطمینان خاطر نظر داد که کدام یک از آن ها حقیقتا تاثیر گذار هستند گردآوری نشده است. بنابراین در حالی این مطلب صحت دارد که فروشندگان برتر، زمان بیشتری را با مشتریان سپری می‌کنند لزوما این موضوع که ناگهان یک شخص با عملکرد ضعیف می‌تواند تنها با گذراندن وقت بیشتر با مشتریان به موفقیت دست یابد صحت نخواهد داشت. با این حال این رابطه علت و معلولی که با دقت بسیار زیاد اثبات شده است پیش نیازی برای یادگیری از این دیدگاه ها نمی‌باشد. تقریبا تعداد بسیار کمی از شرکت ها از ارزش عظیم موجود در قدرت پیش بینی شده این معیارها بهره‌مند می‌شوند. معیارهایی که معمولا تا 70% از اختلاف در نتایج فروش را در دوره های سه ماهه تعیین می‌کنند و با دسترسی به هدف، داده ها را در مورد این که در یک سازمان فروش کدام عملکرد کارایی لازم را دارد و کدام یک ندارد به روزرسانی خواهند کرد. این موضوع عامل تکمیل کننده قوی در ابزارهای مدیریت موجود محسوب می‌شود که رهبران را قادر خواهد ساخت تا تیم خود را برای موفقیت سازماندهی کنند.
